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中国企业国际化并购赶赴囫囵的饕餮盛宴数字仪表

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2020年12月25日

中国企业国际化并购,赶赴囫囵的饕餮盛宴

有关海尔竞购美泰克的消息由坊间流传最终得以确认,由此激起业内人士对中国企业国际化的关注。我们结合联想收购IBM个人PC业务、明基收购西门子手机等事件,部分舆论认为,中国企业大规模海外并购的时代已经来临。然而,另一方面的事实却是,TCL和阿尔卡特组建合资公司却是失败的,TCL和汤姆逊的合资项目依然看不到清晰的盈利前景。 那么,中国企业国际化的时代有没有到来?以“蛇吞象”的方式进行并购,中国企业有没有能力消化并购来的企业?其实,太多的争论没有太大的实质性意义。卓跃咨询以为,我们应该从海尔参与竞购美泰克这件事情上看清楚中国企业当前的形势与任务,理清为什么跨国公司要卖?我们又为什么参与购买? 美泰克为什么要出售?回答这个问题之前,我们必须搞清楚三个前提:一是美国家电业发展历程,二是全球家电发展与转移的轨迹;三是美泰克的过去、现在和未来。美国家电业在经历了百余年的发展之后,已经非常成熟,GE电器、惠而浦、美泰克等企业已经占据家电市场82%以上的份额。随着全球市场的发展和新兴市场的崛起,全球家电业的生产基地也逐步从西欧、美国等国家和地区向亚洲、东欧等市场。全球家电业之所以向新兴市场转移,一是为了扩大市场占有率,二则是为了降低生产和经营成本。因为家电行业已经是一个比较传统的制造业行业。就全球市场而言,美国、西欧等地的家电业在全球市场上已经没有竞争优势可言,不得不通过生产的转移达到降低成本的目的。美泰克公司则是美国历史最为悠久的家电产品供应商,但是面临着中国家电业的崛起,以及日本和韩国电子和家电类产品的畅销世界,偏居美国一隅的美泰克公司的竞争优势却在不断削弱,加之海外市场扩张的失利导致这家美国公司全球业务处于不断的收缩状态,甚至产生亏损。基于以上的原因,所以美泰克公司选择了自我出售。 全球行销问题一直是中国企业国际化的一个瓶颈。如何获得全球性的品牌,如何拥有国际化的人才,如何掌控国际化的渠道资源,想必是中国企业最需要解决的几个难题。于是,我们看到了TCL、联想、海尔的国际化并购战略一个个浮出水面。当年李东生曾向杰克•韦尔奇咨询如何使汤姆逊赚钱的问题,因为当年韦尔奇把GE的彩电业务卖给了汤姆逊,总收益接近22亿美元。“我当时赚不了钱,就把企业卖掉了,所以我没有任何方法让这个业务再赚钱。”韦尔奇没给李东生献出让汤姆逊彩电扭亏的良策。结果呢,汤姆逊也把整个彩电卖掉了,接盘者就是李东生领导的中国企业TCL,确实长了中国人的志气。 韦而奇的话似乎给李东生了一个警告。仅仅过数月,TCL回购了阿尔卡特的股份,这个案例可以看做TCL对其国际化误区的一个纠错。而事实上,TCL式的纠错也恰反应出中国企业在国际化以及海外并购战略上的几个误区: 没有明确的并购战略,就进行了并购。比如TCL和阿尔卡特“合资”,TCL到底要获取什么?其实在进行跨国并购前,包括TCL在内的中国企业都应该回答三个问题:在哪里竞争、和谁竞争、如何竞争?没有战略而盲目地进行海外并购,或以错误的战略指导海外并购,以及战略意图实现的可行性过低,这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。像这次海尔竞购美泰克事件,海尔到底是出于什么样的战略考虑?一般情况,巨型企业之间的并购,从追踪目标,到互相接触,最后议价谈判并购成功,至少需要半年以上的时间,绝非是拍脑门。我们看到,中国的企业海外并购很多时候,更多的是基于规模的考虑进行的。尤其中国家电企业一直以来的发展思路是这样的:规模——低成本——竞争力,希冀用这种循环而来的资本积累去投入技术研发,并希望通过这样的研发去支持未来的发展。 目前中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业,更多的是甩包袱才决定出售的企业。这样的企业,要么是管理上出了问题,要么在技术创新上乏力,要么在成本制造上不具有优势,或则经营业绩不佳导致亏损或倒闭的企业。我们看到的是较低的购买价格,但却忽视了购买的价值。比如阿尔卡特,合资企业成立后到股份回购前的阿尔卡特方员工的工资就是阿尔卡特投入到合资公司的几倍还多,但我们却看不到合资公司对价值的贡献。所以,购买企业的交易价格仅仅是考虑问题的一个方面,更为重要的是收购后企业的价值提升潜力,我们如何去实现购买的价值。 对收购成本的误区。中国企业在进行海外并购时往往会更多地考虑如何强化在其中国市场的竞争,而忽视了被收购企业所在市场的竞争难度,这会使所投资的海外企业难以扭亏并重获新生,其结果是国内业务有可能获得了新的成长机会,但海外业务的长期亏损还是会使中国公司背上沉重的负担。另外,对收购企业的整合成本也不能忽视,往往会是直接收购成本的数倍,而且被并购企业的经营状况越艰难,整合成本有可能越高。比如海尔收购美泰克,不能忽视的是其整合成本,我们

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